123Pet: De la Fragmentación a la Rentabilidad Operativa

El Desafío

123Pet es una cadena de tiendas especializadas en productos para mascotas y artículos agrícolas. Durante años, la empresa creció de forma orgánica, abriendo nuevas sucursales y expandiendo su oferta. Sin embargo, ese crecimiento rápido dejó cicatrices operativas profundas.

Cada tienda funcionaba casi como un negocio independiente. Los sistemas no hablaban entre sí. Las decisiones de compra eran inconsistentes. Los márgenes se comprimían constantemente por descuentos no controlados. Y nadie tenía una visión clara del estado financiero real de la operación.

"Teníamos datos dispersos en múltiples planillas. No sabíamos realmente cuál era nuestra rentabilidad por tienda, ni podíamos tomar decisiones rápidas basadas en información confiable," comenta uno de los líderes del equipo. El inventario era un caos: divergencias entre lo que el sistema decía y lo que había en las estanterías. Las pérdidas no identificadas rondaban los 50 mil mensuales. Los descuentos promedio alcanzaban el 7.7%, erosionando márgenes que ya eran frágiles.

Además, la comunicación entre áreas era informal. No había procesos estandarizados. Cada gerente de tienda hacía las cosas a su manera. Y la falta de visibilidad financiera hacía imposible saber si realmente estaban ganando dinero o simplemente moviendo volumen.

El crecimiento había llegado a un punto de quiebre. Para escalar sin quebrar, 123Pet necesitaba transformar su operación desde adentro.

La Solución

El equipo de 123Pet decidió que no podía seguir así. Necesitaban un socio que entendiera tanto la complejidad operativa como la disciplina financiera. Así llegó Berry Consulting.

Lo primero fue hacer un diagnóstico honesto. Berry trabajó con el equipo para mapear cada proceso crítico: compras, inventario, transferencias entre tiendas, gestión de pérdidas, cierre financiero. El objetivo era claro: identificar dónde estaban los agujeros y cómo sellarlos.

"Berry nos ayudó a ver que el problema no era la falta de datos, sino que los datos estaban en todos lados menos donde los necesitábamos," explica un miembro del equipo. "Necesitábamos un sistema único, procesos claros y, sobre todo, disciplina."

La transformación se estructuró en varios frentes simultáneamente:

Primero: Márgenes y Descuentos

El equipo estableció una meta clara: reducir los descuentos promedio del 7.7% al 3.0%. No era un corte brutal. Era una estrategia disciplinada de negociación con proveedores, mejor gestión de inventario y una política clara sobre cuándo y cómo se podía descontar.

Se implementó un sistema de autorización de compras basado en variaciones de precio. Se negoció con proveedores para obtener descuentos por volumen en lugar de descuentos por transacción. Y se capacitó a los gerentes de tienda sobre la importancia de proteger el margen.

Segundo: Inventario y Pérdidas

El inventario rotativo se convirtió en una rutina diaria. Se crearon procedimientos operacionales estándar (SOPs) para transferencias, conteos y gestión de pérdidas. Se implementó un sistema de indicadores semanales para rastrear pérdidas, transferencias pendientes y divergencias de estoque.

Cada tienda recibía un checklist. Cada gerente sabía exactamente qué contar, cuándo reportar y cómo registrar divergencias. No era perfecto, pero era consistente.

Tercero: Gobernanza Financiera

Se implementó un sistema de reportes financieros integrado. Cada tienda tenía su propio DRE (estado de resultados). Se definieron centros de costo. Se estandarizó el plan de cuentas. Y se creó un dashboard que mostraba márgenes, costos variables, costos fijos y rentabilidad operativa por tienda.

"Lo que más nos ayudó fue tener un único lugar donde ver toda la información," dice otro miembro del equipo. "Antes, cada área tenía sus propias planillas. Ahora, todos miramos los mismos números."

Cuarto: Cultura y Compromiso

Nada de esto hubiera funcionado sin el compromiso total del equipo. Se crearon grupos de trabajo dedicados a operaciones y comercial. Se implementó un sistema de metas y bonificaciones alineadas con la rentabilidad. Se invirtió en capacitación, incluyendo inteligencia emocional y liderazgo.

El mensaje era claro: esto no es un proyecto de consultoría. Es una transformación de cómo trabajamos.

La Transformación

Los resultados llegaron rápido. Muy rápido.

En cuestión de semanas, los descuentos promedio cayeron del 7.7% al 3.0%. Eso no suena como mucho, pero en una operación con múltiples tiendas, representa millones en margen recuperado.

Los márgenes de contribución subieron de 34-35% a aproximadamente 39%. Algunas tiendas alcanzaron el 45%. El objetivo es llegar al 42% (con un CMV del 58%), y el camino está claro.

En una sola semana, después de alinear el inventario físico con el sistema, 123Pet redujo sus compras en aproximadamente 50 mil. Eso es dinero que no se desperdició en stock innecesario. Es dinero que se quedó en caja.

Pero los números no cuentan toda la historia.

Lo que realmente cambió fue la mentalidad. Ahora, cada gerente de tienda entiende su rentabilidad. Sabe cuál es su margen, cuáles son sus costos fijos, y cómo sus decisiones impactan el resultado. Los indicadores semanales de pérdidas, transferencias y divergencias de estoque crean transparencia y accountability.

Las tiendas que antes funcionaban en silos ahora colaboran. Las transferencias entre tiendas se coordinan. Las mejores prácticas se replican. Y la comunicación es clara y estructurada.

"Ahora sabemos exactamente dónde estamos parados. Y sabemos exactamente qué hacer para mejorar," comenta un líder del equipo. "Eso es poder."

El ecommerce, que antes contribuía apenas el 16-18% de la meta, está siendo escalado. La estrategia de marketing ahora está alineada con datos reales de desempeño por tienda. Y el plan de expansión—una matriz con múltiples tiendas satélites—tiene una base sólida de operaciones y finanzas para sustentarlo.

123Pet no solo recuperó márgenes. Construyó una operación que puede crecer sin perder rentabilidad. Eso es la diferencia entre un negocio que sobrevive y un negocio que prospera.

"Berry nos enseñó que la transformación no es un evento. Es un proceso. Y que el éxito depende de disciplina, datos y gente comprometida," reflexiona el equipo. "Hoy, somos una empresa diferente. Y recién estamos comenzando."