El Desafío

Motiz es una empresa de alquiler de motocicletas que opera en múltiples ciudades, ofreciendo soluciones de movilidad tanto para usuarios individuales como para empresas. Sin embargo, detrás de esta operación aparentemente simple se escondía un caos financiero y operacional que amenazaba la viabilidad del negocio.

El fundador y su equipo enfrentaban un problema fundamental: no tenían visibilidad real sobre dónde iba el dinero. Las finanzas estaban dispersas entre cuentas personales y empresariales, sin separación clara. Los datos de mantenimiento, ingresos y gastos vivían en múltiples sistemas desconectados. El flujo de caja era impredecible, con meses donde el caixa se tornaba negativo sin una razón clara.

"Teníamos datos por todos lados, pero ninguno que realmente nos dijera cómo estaba el negocio," recordó el fundador durante una sesión de diagnóstico. "Sabíamos que algo andaba mal, pero no podíamos ver exactamente qué."

Además de los problemas financieros, la operación enfrentaba desafíos operacionales críticos. La morosidad de clientes era alta. El mantenimiento de motocicletas no era sistemático, lo que generaba sorpresas costosas. Las motos se vendían sin optimizar su valor. Y el equipo comercial operaba sin una estrategia clara, persiguiendo leads sin dirección definida.

El crecimiento estaba siendo frenado no por falta de demanda, sino por la incapacidad de gestionar la operación de manera disciplinada. Cada decisión de inversión—comprar más motos, expandir a nuevas ciudades—se tomaba sin datos sólidos que respaldaran la viabilidad.

La Solución

El equipo de Motiz decidió que necesitaba ayuda externa para estructurar el negocio. Buscaban un socio que no solo diagnosticara los problemas, sino que ayudara a implementar cambios reales. Así llegó Berry, un equipo de consultoría especializado en transformación operacional y financiera.

"Lo que nos atrajo de Berry fue que no solo hacían diagnósticos bonitos en PowerPoint," explicó el fundador. "Querían meterse en la operación, entender cada detalle, y ayudarnos a implementar cambios que realmente funcionaran."

El proceso comenzó con un diagnóstico profundo. Berry trabajó con el equipo para mapear todos los flujos de dinero, identificar dónde se perdía visibilidad, y entender los patrones de comportamiento operacional. Luego, en lugar de presentar un plan teórico, Berry se comprometió a trabajar codo a codo con el equipo para implementar soluciones.

Disciplina de Mantenimiento con Comprobación

La primera acción fue establecer un proceso de mantenimiento disciplinado. En Salvador, donde operaban varias motocicletas, implementaron un ciclo de inspección de 15 días con comprobación fotográfica de cambios de aceite a 0 kilómetros. Si un cliente no enviaba la foto dentro de dos días, la moto se bloqueaba automáticamente.

"Esto suena simple, pero cambió todo," dijo el operador de flota. "De repente, los clientes sabían que teníamos que mantener las motos en buen estado. Y nosotros teníamos visibilidad de qué estaba pasando con cada unidad."

Reclasificación Contable y Visibilidad Financiera

En paralelo, Berry ayudó a reclasificar cómo se registraban las transacciones. Las cauciones de clientes, las multas, los reembolsos—todo estaba mezclado en el sistema. Implementaron una estructura clara donde cada tipo de transacción tenía su propio registro, permitiendo ver exactamente qué dinero entraba y por qué.

"De repente, pudimos ver que teníamos más dinero en caja de lo que creíamos," explicó el fundador. "Pero también vimos que había dinero que no estábamos cobrando correctamente."

Además, crearon un modelo de costos que separaba gastos fijos de variables, y asignaba costos a través de las tres entidades operacionales. Esto permitió entender la rentabilidad real de cada línea de negocio.

Optimización de Ventas de Activos

Cuando llegó el momento de vender motocicletas, implementaron una estrategia simple pero efectiva: extraer y vender las baterías por separado. Una moto que se vendía a un precio base ahora generaba ingresos adicionales de la batería, mejorando significativamente el retorno por unidad.

Estrategia Comercial Enfocada en Clientes Corporativos

Quizás el cambio más importante fue la reorientación estratégica. En lugar de perseguir a usuarios individuales con márgenes bajos, el equipo se enfocó en clientes corporativos (PJ) con contratos de largo plazo. Esto requería una propuesta de valor más clara, mejores procesos de venta, y una disciplina comercial que antes no existía.

Berry ayudó a estructurar paquetes de servicio estandarizados, entrenar al equipo comercial, e implementar un CRM para organizar el pipeline de ventas. "Pasamos de vender motos a vender soluciones de movilidad," resumió el fundador.

Automatización y Gestión de Datos

En paralelo, implementaron herramientas de automatización para marketing y gestión de leads. Esto permitió escalar los esfuerzos comerciales sin aumentar proporcionalmente los costos.

Lo más importante fue que todo esto se hizo con "100% de compromiso desde la dirección," como señaló uno de los consultores. El fundador no solo aprobaba los cambios, sino que participaba activamente en su implementación.

La Transformación

Los resultados fueron tangibles y rápidos. La morosidad en Salvador se redujo a un máximo de dos clientes en atraso. Esto no fue un cambio menor—fue la diferencia entre un flujo de caja predecible y uno caótico.

La visibilidad financiera mejoró dramáticamente. El equipo ahora podía ver exactamente cuál era la rentabilidad mensual, cuáles eran los costos fijos, y cuál era el punto de equilibrio. Esto permitió tomar decisiones de inversión con confianza.

El modelo de costos reveló que con la estructura actual, la empresa podía generar una ganancia operacional mensual de aproximadamente 3,400 pesos. Esto no era un número grande, pero era un número real, basado en datos, no en intuición.

La estrategia comercial enfocada en clientes corporativos abrió nuevas oportunidades. Los contratos de largo plazo con empresas generaban ingresos más predecibles y márgenes más altos que los usuarios individuales. El equipo comenzó a cerrar acuerdos con clientes que antes parecían inalcanzables.

"Lo que Berry nos enseñó fue que el crecimiento no viene de hacer más de lo mismo," reflexionó el fundador. "Viene de hacer lo correcto de manera disciplinada. De tener datos. De tomar decisiones basadas en hechos, no en esperanza."

Visión para el Futuro

Con las bases estructuradas, Motiz ahora está en posición de escalar. El equipo está explorando nuevas líneas de negocio, como portería remota para condomínios, que ofrecen márgenes aún más altos y modelos de ingresos recurrentes.

La disciplina operacional que implementaron—desde el mantenimiento de motocicletas hasta la gestión de leads—se ha convertido en parte de la cultura de la empresa. "Ahora, cuando alguien propone algo nuevo, la primera pregunta es: ¿Tenemos datos que respalden esto?" dijo el fundador.

Berry no fue solo un consultor externo. Fue un socio que ayudó a transformar una operación caótica en un negocio estructurado, rentable y listo para crecer. Y lo más importante: lo hizo trabajando junto al equipo, no desde la distancia.

"Si no hubiera sido por el compromiso de Berry de realmente implementar, no estaríamos donde estamos hoy," concluyó el fundador. "Tenemos un negocio que funciona. Y eso es lo que realmente importa."