O Desafio

A Convi Foods é uma empresa de alimentos que produz uma variedade de produtos congelados e linha seca, atendendo desde pequenos varejistas até grandes redes de distribuição. A empresa cresceu rapidamente nos últimos anos, expandindo sua linha de produtos e conquistando novos clientes. Porém, esse crescimento trouxe uma complexidade que a estrutura financeira e operacional não conseguia acompanhar.

Os dados financeiros estavam espalhados por múltiplas planilhas, sistemas desconectados e contas pessoais misturadas com as da empresa. Não havia um relatório gerencial confiável que mostrasse o verdadeiro resultado do negócio. As margens de contribuição eram desconhecidas. Os custos de produção não eram rastreados com precisão. E o fluxo de caixa era uma incógnita mês a mês.

"A gente não sabia exatamente quanto estava ganhando ou perdendo," relembra um dos líderes da empresa. "Tínhamos receita, mas não conseguíamos enxergar os gargalos reais ou tomar decisões rápidas baseadas em dados."

Além disso, a empresa enfrentava problemas operacionais graves. A embalagem era um gargalo crítico que limitava a capacidade de produção. O quadro de pessoal não estava dimensionado corretamente para a demanda. Os custos com cartão de crédito eram altos, com juros rotativos consumindo margem. E não havia uma estratégia clara de precificação—os preços eram definidos de forma ad hoc, sem considerar custos reais ou margens desejadas.

Esses desafios criavam um ciclo vicioso: sem dados confiáveis, era impossível negociar com grandes clientes. Sem negociações bem-sucedidas, o crescimento ficava limitado. E sem crescimento, a empresa não conseguia cobrir seus custos fixos e investir em melhorias operacionais.

A Solução

A transformação começou com uma decisão clara: colocar a governança financeira no centro da estratégia. A empresa reconheceu que não podia crescer de forma sustentável sem entender seus números. Então, iniciou um processo estruturado de melhoria.

O primeiro passo foi consolidar todos os dados financeiros em um único lugar. A equipe começou a mapear o plano de contas, separar despesas pessoais das empresariais, e criar um Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) gerencial que refletisse a realidade operacional. Isso envolveu reconciliações manuais, ajustes de competência versus caixa, e muita atenção aos detalhes.

"Precisávamos de uma visão clara de receita, custos variáveis, despesas fixas e EBITDA," explica um membro da equipe financeira. "Não era apenas sobre ter números—era sobre ter números que a gente pudesse confiar e usar para tomar decisões."

Em paralelo, a empresa implementou um sistema de planejamento de produção. Uma planilha simples, mas poderosa, começou a rastrear produção prevista versus realizada. Isso deu visibilidade sobre gargalos, capacidade ociosa e oportunidades de melhoria. A equipe de produção finalmente tinha uma ferramenta para planejar e comunicar limitações.

A empresa também enfrentou a questão de custos operacionais. Através de uma análise rigorosa, identificou que o quadro de pessoal estava superdimensionado para a demanda atual. Reorganizou a equipe, ajustou a estrutura de remuneração (com 60% de salário base e 40% em adiantamento), e implementou benefícios mais eficientes. Isso não foi fácil—envolveu conversas difíceis e mudanças organizacionais—mas foi necessário.

"A gente tinha que ser honesto sobre o que podíamos sustentar," diz um dos líderes. "Não era sobre cortar custos por cortar. Era sobre alinhar a estrutura com a realidade do negócio e criar espaço para investir em crescimento."

A empresa também desenvolveu um framework de precificação baseado em custos. Criou planilhas detalhadas que incluíam insumos, embalagem, frete, mão de obra, impostos e margem desejada. Isso permitiu precificar com disciplina e negociar com grandes clientes usando dados reais. A meta era alcançar margens de contribuição entre 40% e 45% para produtos-chave.

Além disso, a empresa implementou controles contábeis mais rigorosos. Começou a reconciliar extratos bancários com o sistema de contabilidade. Padronizou observações nos lançamentos para facilitar rastreamento. Criou procedimentos para registrar antecipações de duplicatas e descontos de forma clara. Tudo isso reduziu erros, duplicidades e facilitou o fechamento mensal.

A Transformação

Os resultados foram significativos e mensuráveis.

As despesas operacionais mensais caíram de aproximadamente 75 mil reais para cerca de 45 mil reais—uma redução de aproximadamente 40%. As despesas com mão de obra caíram de cerca de 19 mil para 10 mil reais por mês. Esses ganhos vieram da reorganização do quadro de pessoal e da otimização da estrutura de remuneração.

A comissão de vendas foi aumentada de 2% para 5% (mantendo 10% para vendas escolares), criando incentivos mais fortes para impulsionar receita. Isso sinalizou à equipe comercial que a empresa estava comprometida com crescimento.

A visibilidade financeira melhorou dramaticamente. A empresa agora tinha um DRE gerencial confiável que era atualizado mensalmente. Sabia exatamente quais eram seus custos variáveis, despesas fixas e margem de contribuição. Podia simular cenários e tomar decisões rápidas baseadas em dados.

A planilha de planejamento de produção trouxe maior aderência entre o previsto e o realizado. A equipe de produção tinha visibilidade sobre capacidade e gargalos. Isso abriu caminho para negociações com grandes clientes, como a BRF, que exigiam confiabilidade e previsibilidade.

"Agora a gente consegue olhar para os números e saber exatamente onde estamos," diz um dos líderes. "Isso muda tudo. Muda como a gente negocia, como a gente investe, como a gente cresce."

A empresa também começou a explorar novas linhas de produto, como a linha seca (sopas instantâneas, leites vegetais, sucos em sachês). Essa linha oferecia margens mais atraentes e menor complexidade operacional do que os produtos congelados. Os testes iniciais foram promissores, com primeiros pagamentos já recebidos.

Além disso, a empresa iniciou um processo de refinanciamento de dívida. Avaliou opções de consolidação de empréstimos em uma única linha de crédito com melhores termos. Isso melhoraria o fluxo de caixa e reduziria a carga de juros.

A transformação não foi apenas financeira. Criou uma cultura de disciplina, transparência e orientação a dados. A equipe agora entendia que cada decisão deveria ser baseada em números confiáveis. Isso elevou o nível de profissionalismo e preparou a empresa para crescimento em escala.

"A gente aprendeu que governança financeira não é um custo—é um investimento," reflete um membro da equipe. "Nos deu as ferramentas para crescer de forma inteligente e sustentável."

Hoje, a Convi Foods está posicionada para o próximo capítulo de crescimento. Com dados confiáveis, custos otimizados, e uma estratégia clara de precificação e produto, a empresa pode negociar com confiança com grandes clientes, investir em automação e inovação, e expandir sua presença no mercado. A transformação de desorganização para controle estratégico abriu portas que antes pareciam fechadas.